IL PUNTO 6.2.2 DELLA NORMA ISO 9001:2008

I rapidi mutamenti nel mondo del lavoro richiedono, in quasi tutti i settori di attività, nuovi profili di qualificazione.
Oggi si richiede sempre di più che alle competenze specifiche siano associate competenze di carattere trasversale (spirito di iniziativa, prontezza di decisione, disponibilità ad assumersi responsabilità, capacità di comunicazione, senso del lavoro in gruppo, ecc).
Questo insieme di competenze professionali, se non opportunamente alimentate con continuità, tendono a divenire rapidamente obsolete.
Motivazione ed emozione hanno in comune la stessa radice latina “movere”. Le emozioni ci spingono a perseguire gli obiettivi e ad alimentare le motivazioni.

Per questo occorre:

1) definire le competenze di base perché le persone che svolgono un’attività che influenza la qualità del prodotto abbia il titolo per poter ricoprire certi ruoli. La competenza è la capacità di applicare le proprie conoscenze e la propria esperienza ad un problema lavorativo ed è formata dall’istruzione, dall’esperienza, dall’abilità e dall’addestramento.
Andranno definiti i requisiti minimi quali il titolo di studio, il percorso di addestramento, le conoscenze di base, l’esperienza necessaria. Le competenze necessarie potranno spaziare da quelle di base (conoscenza degli strumenti informatici, conoscenza delle lingue, capacità di pianificazione, capacità di focalizzarsi sugli obiettivi, abilità nella comunicazione e nel relazionarsi con il gruppo, attitudine al problem solving, livello di autonomia, capacità gestionale e organizzativa, ecc) alle competenze specifiche dal ruolo (capacità di relazionarsi con un cliente, intuizione nella progettazione, ecc). Andranno valutate abitudini, attitudini, ecc.
Vanno definite le necessità di formazione/addestramento in base alle aspettative che l’organizzazione ha nei confronti della persona. Bisognerà fare un’analisi dei bisogni che parta dalla definizione delle competenze associate al ruolo da ricoprire, passi attraverso una verifica delle competenze effettive e termini con l’analisi dei gap e di come fare per colmarli.
Vanno definiti gli obiettivi che si vogliono raggiungere. A fronte dell’erogazione di formazione/addestramento, le aspettative devono essere tradotte in obiettivi misurabili. Obiettivi di formazione poco centrati portano quasi certamente ad un fallimento dell’attività di formazione/addestramento. L’erogazione della formazione è un vero e proprio progetto e come tale va pianificato. Va fatta un’analisi dei bisogni che si deve basare sui dati generali dell’organizzazione, sui dati delle singole persone da formare (descrizione attività da svolgere, competenze, specializzazioni, anzianità, ecc), sui dati relativi alla formazione svolta in passato
2) fornire la formazione e l’addestramento necessari e valutarne l’efficacia.
Si stabiliscono a monte degli obiettivi e si valuta se sono stati raggiunti. Le finalità della formazione sono l’apprendimento e il cambiamento. La formazione è necessaria perché il mercato del lavoro cambia rapidamente e le conoscenze diventano sempre più vecchie, perché i dipendenti devono dare spesso un contributo diverso da quello dato in precedenza, perché le risorse umane son o un fattore competitivo di successo, ecc.
L’azienda riesce a cambiare s ecambiano i singoli individui. Gli oggetti dell’apprendimento (che aumentano in difficoltà scendendo) sono: conoscenze, abilità, atteggiamenti, valori.
Le modalità di formazione possono essere molteplici: attraverso nuovi stimoli, attraverso interscambi, affiancamento su campo, lezioni in aula, interventi esterni all’organizzazione, formazione individuale o di gruppo, attiva o passiva, pratica o teorica, ecc. Formazione e addestramento sono percorsi pianificati e strutturati che supportano l’attività delle persone e che hanno il duplice scopo di far apprendere e di introdurre il cambiamento. Servono per capire l’ambiente in cui si lavora, per allenare le competenze, per socializzare, imparare dagli altri, capire i propri punti deboli e i punti di forza. La formazione può essere definita come una trasmissione di comportamenti e, spesso, è verificabile con difficoltà, basti pensare ad un corso di formazione sulla comunicazione.
La difficoltà aumenta a seconda che si intenda agire sulle conoscenze, sulle abilità, sugli atteggiamenti o sui valori delle persone.
L’addestramento è una trasmissione di conoscenze tecniche ed è facilmente verificabile, pensiamo, ad esempio, ad un corso sulla sicurezza sul lavoro. Se la formazione e l’addestramento sono processi facili da portare avanti con i bambini, molto diverso è il discorso quando ci rivolgiamo al mondo degli adulti (come recita un famoso proverbio irlandese: “non puoi insegnare nuovi trucchi ad un vecchio cane”). Per apprendere, gli adulti hanno bisogno che si verifichino queste condizioni:

1) devono capire realmente perché è necessario apprendere qualcosa di nuovo. L’adulto non riesce a concentrarsi sulle materie sperando che un giorno gli possano tornare utili, al contrario comincia a prestare attenzione alle situazioni in cui si trova e ai problemi che incontra e nella formazione cerca le indicazioni necessarie alla risoluzione di questi problemi.
2) devono conoscere e sottoscrivere le finalità del corso di formazione
3) devono avere voglia di imparare (perché da esperienze precedenti hanno capito che è utile) ed essere messi nelle condizioni di poterlo fare. Devono partecipare attivamente e assumersi parte della responsabilità del processo di apprendimento
4) il clima nel corso deve essere amichevole e informale, le condizioni fisiche devono essere buone. Deve essere messo in grado di apprendere secondo il proprio ritmo. I metodi di istruzione dovrebbero essere diversificati
5) devono essere coinvolti direttamente nella valutazione delle loro necessità di apprendimento, devono essere consapevoli dei propri progressi e in condizione di provare un senso di realizzazione
6) devono essere messi a conoscenza dei progressi fatti rispetto agli obiettivi pianificati
7) devono poter mettere a frutto la propria esperienza. In termini negativi esperienza significa anche pregiudizi e abitudini mentali Le necessità di addestramento possono derivare da molteplici motivi come: la necessità di creare nuove figure professionali o di modificare quelle esistenti, la necessità di spostare il personale da un’area dell’organizzazione all’altra, la necessità di formare persone appena assunte o di migliorare la professionalità del personale già in organico, le modifiche di programmi informatici utilizzati o l’acquisto di nuovi macchinari o equipaggiamenti, ecc.

L’apprendimento negli aduti passa attraverso le fasi seguenti:

- unfreezing (far pensare ai modi attuali di essere, fare, pensare, far cogliere la loro relatività e modificabilità, far ragionare sulla loro adeguatezza e pertinenza), changing (progettare e costruire nuovi modelli di comportamento, refreezing (realizzare e consolidare i nuovi modelli di comportamento)
L’addestramento erogato può essere interno (in questo caso va programmato prevedendo gli argomenti, la durata del corso, i partecipanti, il materiale didattico, eventuali strumenti didattici necessari) o esterno (in questo caso vanno analizzati e selezionati i corsi proposti dal mercato, va individuato il periodo, vanno iscritti i partecipanti, vanno comunicate alle persone interessate tutte le notizie relative).
La valutazione dell’efficacia dell’addestramento va eseguita a cura di personale competente e può essere fatta durante le verifiche ispettive interne, in un’esercitazione di prova (fatta prima e dopo l’addestramento per valutare cosa è cambiato dopo la formazione), mediante la supervisione del responsabile per un tempo definito (se si devono valutare competenze operative specifiche) o l’acquisizione degli attestati degli esami sostenuti o questionari di autovalutazione. Nel valutare l’efficacia dell’addestramento si dovrebbero confrontare gli obiettivi che ci siamo posti con gli scopi effettivamente raggiunti e si dovrebbe valutare la necessità di introdurre azioni correttive.

La formazione al personale andrebbe fatta almeno in questi campi:

- rispondere ai clienti con professionalità: mostrarsi professionali ai clienti è una cosa molto importante. Collaboratori che si presentino male ai clienti possono provocare gravi danni alle organizzazioni
- gestire i reclami: tutte le persone che hanno la minima possibilità di ricevere un reclamo devono sapere come reagire, come registrarlo e come gestirlo
- comunicare efficacemente: la comunicazione è fondamentale per registrare correttamente i requisiti dei clienti, ecc
- gestire il tempo: pianificare, decidere le priorità, condurre riunioni brevi e puntuali, trasmettere informazioni corrette al momento giusto
- sicurezza
- miglioramento continuo
- controllo dei documenti

La formazione può essere erogata in molti modi, ad esempio via e-mail (in modo che ognuno possa dedicarsi quando ha tempo) con questionari da compilare on line per verificare se le persone hanno capito i contenuti o meno. La formazione erogata va valutata perché le variabili (disponibilità del discente, motivazione, caratteristiche del formatore, dinamiche del gruppo in formazione, ecc) che entrano in gioco nel processo di apprendimento sono molteplici e influiscono positivamente o negativamente sullo stesso.

Sfruttando il modello costruito da Donald Kikpatrick la valutazione della formazione erogata dovrebbe seguire questi punti (la cui difficoltà aumenta proporzionalmente):

• valutazione della reazione immediata (da valutare a caldo, alla fine del corso). Formulare domande quali “le è piaciuto?”, “è stato utile?”. Si possono fare brevi interviste alle persone durante il corso di formazione. Per verificare quanto assimilato nel breve periodo, si può eventualmente chiedere di riassumere con parole proprie quanto il docente ha appena spiegato.
• Valutazione dell’acquisizione/apprendimento (da valutare dopo qualche giorno). Per vedere se quanto erogato in sede di formazione è stato assimilato si può fare un test prima dell’erogazione della formazione e dopo qualche giorno dalla sua conclusione e poi confrontare i risultati ottenuti. Verificare quali cose hanno imparato e quali conoscenze hanno maturato la conoscenza.
• Valutazione del trasferimento delle conoscenze acquisite nella vita lavorativa con conseguente cambiamento delle abitudini (da valutare dopo qualche tempo). Verificare se le persone sono in grado di fare le cose che hanno imparato e quali conoscenze verranno applicate nel lavoro di tutti i giorni?
• Valutazione dei risultati ottenuti (da valutare dopo un tempo ancora maggiore). Le persone applicano le cose che hanno imparato? Quali risultati tangibili si sono ottenuti applicando le nuove conoscenze (ad es. miglioramento della qualità, riduzione degli scarti, diminuzione dei costi, ecc).

3) occorre fare in modo che le persone siano consapevoli di quanto il loro lavoro è importante all’interno dell’organizzazione e di come contribuisca a raggiungere gli obiettivi che l’organizzazione si è posta (Per essere sicuri che ognuno capisca l’importanza del proprio lavoro e che se ne assuma la responsabilità, nell’elenco degli obiettivi andrebbe indicato chi è il responsabile del suo raggiungimento)
4) occorre mantenere le necessarie registrazioni (relative grado di istruzione raggiunto, all’addestramento effettuato, all’esperienza di cui si è in possesso). Il livello di istruzione si articola in 4 fasi:

- non so
- conosco la teoria ma non sono in grado di fare
- so fare ma non sono in grado di insegnare
- so fare e so insegnare

Le registrazioni possono consistere in: attestati dei corsi, verbali di incontri formativi, schede di registrazione, aggiornamento dell’anagrafica dei dipendenti, rapporti di valutazione dell’apprendimento, rilascio patentini, ecc. Vanno conservate registrazioni anche relativamente all’efficacia dell’addestramento erogato.

La formazione erogata va valutata verificando il livello di gradimento della formazione (questionario per i partecipanti), il livello di utilità percepita (questionario per i partecipanti e per i loro responsabili), la percezione dell’applicabilità concreta (questionario per i partecipanti). Vanno rilevati l’effettivo delta di conoscenza (check list di domande in apertura e chiusura dell’intervento formativo), quanto le conoscenze erogate abbiano modificato i pattern cognitivi dei partecipanti (osservazioni da parte del formatore in apertura e in chiusura del corso), il livello di traduzione applicazione degli apprendimenti in comportamenti lavorativi (interviste a capi, colleghi e collaboratori dei partecipanti), risultati (impatto della formazione sull’organizzazione) vanno valutati l’impatto su clima, qualità delle comunicazioni interpersonali, sulle performance aziendali. La valutazione è necessaria per verificare com’è andata, se sono stati raggiunti gli obiettivi, quali sono stati i punti critici, come si può migliorare l’intervento, come si può rinforzare l’apprendimento, come si possono individuare nuovi bisogni.

La formazione, in particolare, andrebbe erogata:

- ai verificatori interni
- al responsabile della Gestione della Qualità
- alla Direzione
- ai responsabili di funzione
- al personale di front line
- a tutto il personale che influenza la qualità
- quando si cambia mansione
- durante l’implementazione del Sistema di Gestione della Qualità
- nel caso di nuove assunzioni di personale
- in caso di riqualificazione tecnologica degli impianti
- in caso di reclami per disservizi
- in caso di introduzione di nuove metodologie di lavoro
- in caso di reenginering di processi
- in caso di non conformità le cui cause sono connesse a non conoscenza o a comportamenti errati dei collaboratori
- quando le aspettative dei clienti cambiano
- quando le aspettative del collaboratore cambiano

Perchè un corso di formazione/addestramento abbia successo è necessario che:

- gli allievi conoscano e sottoscrivano le finalità del corso
- abbiano voglia di imparare e di partecipare attivamente
- gli allievi siano consapevoli dei propri progressi e in condizione di sentirsi realizzati

Secondo Kolb si apprende in maniera diversa:

- c’è chi apprende tramite un’esperienza concreta, facendo le cose
- cè chi impara mediante osservazione riflessiva e riprogettazione (si ferma, fa un bilancio della propria esperienza per vedere cosa può migliorare)
- c’è chi impara mediante concettualizzazione astratta (stabilisce un modello d’azione dopo aver riflettuto)
- c’è chi impara mediante sperimentazione attiva

Le persone vengono viste in due modi completamente differenti:

teoria X:
l’uomo è un meccanismo puntuale, preciso, il classico dipendnete impegnato a svolgere una manisione a cui sono richiesti adempimenti, obbedienza e impegno. La formazione consiste nel trasferimento di sapere tecnico. Le persone sono solo rotelle di un ingranaggio più grande.

Teoria Y:
l’uomo è un soggetto attivo in grado di muoversi con riflessività nel corso dell’azione. E’ una persona unica e irripetibile, tesa a produrre la più alta prestazione possibile con elevata discrezionalità, che decide e modifica la propria rotta in riferimento a un obiettivo predefinito responsabileassunto come proprio e interiorizzato. Quello contenuto nel punto 6.2.2 è un requisito nuovo per quanto riguarda la valutazione dell’efficacia della formazione erogata e la trasmissione della consapevolezza che il lavoro di ognuno influenza la qualità dell’organizzazione e contribuisce al raggiungimento degli obiettivi.

Prendendo come riferimento il ciclo PDCA siamo nella fase di Do (Esecuzione).

Basta una persona sbagliata in una funzione chiave per bloccare il lavoro di decine di persone, per rendere il budget irraggiungibile, per demotivare i subordinati, per buttare via i soldi (retribuzione pagata direttamente, ecc), per perdere collaboratori validi, per buttare via il tempo di altre persone che sono costrette ad intervenire direttamente per risolvere problemi che il diretto interessato non è in grado di affrontare, perdita di clienti. Prima dell’assunzione occorre verificare le competenze, la personalità e le potenzialità della persona, la motivazione che ha nei confronti di una data posizione.

Attenzione all’errore più comune che molti responsabili compiono nei confronti della formazione dei loro collaboratori: frasi quali “ok, adesso torna a lavorare che hai moltissime cose da fare” dette ai collaboratori al termine del corso di formazione non possono che trasmettere un’idea errata di cosa sia in realtà la formazione. La formazione, infatti, non va vista come qualcosa di staccato dal lavoro quotidiano ma come parte di esso. Molti responsabili, inoltre, la erogano quasi fosse un benefit, una sorta di premio per chi si è comportato bene.

Non è un requisito nuovo. Prendendo come riferimento il ciclo PDCA siamo nella fase di Do (Esecuzione).

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